文/黄海

　　【作者简介】

　　黄海：民盟重庆市委创新创业专委会副主任，重庆MBA企业家联合会副会长，重庆市创业企业促进会执委，智造创新管理服务（集团）董事长、创客360创始人，重庆市高级创业导师、全国优秀创业导师、硕士研究生导师。

　　在2020年春节期间，受新型冠状病毒的影响，举国上下都在抗击疫情的进程中。各级政府为了避免人口大规模的流动跟聚集，采取了居家隔离、延长春节假期等防控措施。当前，我们国家正处于经济增速放缓、产业结构升级调整的关键时期，这突如其来的新型冠状病毒疫情就考验着无数中小企业对突发事件的应对能力，同时也考验着企业的“免疫”能力。

　　那么今天我就要跟各位聊一聊，中小企业要怎样才能渡过当前的疫情难关？

　　01中小企业不得不打的两场战“疫”

　　一、信心比黄金还重要

　　包括我们企业家在内的所有的企业家既不要悲观，更不要放弃，要保持定力、增强信心，要相信我们的党和政府。同时呢，我们要持续的、理性的去呼吁，更要自立、自救。在疫情之后，我们可能会一定的时间或一个周期之内，跟政府形成一个新的共识。

　　二、政府要出重拳、快拳、组合拳，出台政策，帮助企业渡过难关

　　对于政府来讲，也必须要出重拳、出快拳、出组合拳，防止系统性风险出现，来恢复企业家的信心。

　　在疫情发生后，本人于2月2日就写了《齐心协力共同战“疫”——新冠疫情对中小微企业的影响及建议》，并向包括民盟重庆市委及相关部门提交了相关的政策建议：

　　一是，我们要因病施策、因情施策，针对不同行业的中小企业提供可能的金融服务，帮助这些中小微企业渡过难关，包括不盲目抽贷、不断贷、不押贷、降低整个利率等。

　　二是，减少中小企业的税赋和社保负担，包括怎样对不能如期缴纳税款的企业进行延期缴纳；怎么样对这些税收进行减免，比如说房产税、土地使用税，怎样对养老和社保进行缓缴，同时政府给予一定的补贴。

　　第三，就是怎么样加大对中小孵化载体，包括企业孵化平台的支持，比如进行房租的减免、服务费用减免。

　　第四，我们呼吁政府要加大对实体经济的支持。对于实体企业开展线上培训，尤其是提供大数据服务，包括创业指导，因为通过大数据服务可以帮助这些企业掌握行业的一些数据，帮助企业科学决策。

　　值得欣慰的是，当疫情发生后，在本文形成的今天，部分地方政府都已经出台了相关的政策。比如，2月2日苏州市人民政府出台了10条政策（《苏州市人民政府关于应对新型冠状病毒感染的肺炎疫情支持中小企业共渡难关的十条政策意见》），今天（2月4日）重庆市政府出台了支持中小企业的20条措施（《重庆市人民办公厅关于应对新型冠状病毒感染的肺炎疫情支持中小企业共渡难关的二十条政策措施》），到2月6日，四川省、北京市、无锡市也陆续出台了相关政策。

　　三、中小微企业更需要自救、自立

　　前面也说了，当前最主要的是信心，信心可能比现金跟黄金还要重要。同时，也需要呼吁政府出台政策帮助企业渡过难关。

　　那么除了信心和政府出台政策之外，但其实最最重要的是，企业家需要积极作为，自救和自立。

　　中小微企业如何自立、自救呢？

　　当前，企业家有两场战“疫”需要打，还要保证两场都赢。

　　一场是自救战“疫”，是解决当前困难的问题。

　　一场是自立战“疫”，是解决长远发展的问题。

　　下面重点说说如何自救、如何自立。

　　02如何自救，如何自立？

　　我们先来给中小企业做一个望闻问切。

　　过去几年，我们智造创新机构（大众创业智造创新）辅导了很多中小企业，发现很多中小企业都有一个通病：

　　是个麻雀都想抓，有个麻雀都要抓。

　　1、是个麻雀都想抓

　　——是从产品、服务、解决方面的角度来说的。

　　很多企业总想打造一个万能的、通用的、针对任何客户都适用的通用产品或解决方案，也期望所有的客户都能一网打尽，是个麻雀都想抓到。

　　举个例说明：很多炒菜馆子，炒菜、面条、盖饭、抄手都在做，结果也只能勉强养家糊口。但值得反思的是，最近很多专门做一两个独特菜品的饭馆生意却很好，比如“老麻抄手”、“万州牛肉面”、璧山西木兔、机场鱼、泉水鸡、张鸭子等。

　　又比如，09年左右我带了两个学生，都做软件。其中一个什么都做，包括网站开发、办公OA、供应链管理，还可以定制开发，一年基本百来万的销售，到现在也还这个样；另外一个，听了我的指导，从原来的什么软件都开发，调整为专注于环保企业环保数据采集这个很小众的领域，现在能做到近3000万了。

　　2、有个麻雀都要抓

　　——是从市场、营销的角度来说的。

　　很多企业的老总对我说，“黄总，客户有需求给订单，有生意不可能不做撒”。按照他这个逻辑，作为未知的一个客户行业，客户提出需求后，要求你按照企业的要求去满足，你是否会将就客户。如果要，你就必须深入调研、学习，又可能增加人力、物力、财力，这个成本对于未知领域来说，势必就不可控，本来看似20-30%的毛利，完全可能最后亏损，甚至产品不能有效交付而血本无归。

　　因此，尤其在疫情期，企业更要聚焦核心业务，“溺水三千，只取一瓢饮！”，市场再大，只聚焦“细分市场”！

　　03自救——六个“马上找”，以时间换空间

　　我们可以简单预测下疫情的发展：

　　1、如果疫情防控向乐观的方向发展，估计三月份就可以稳定下来，四、五月份就逐步恢复生产和经营。这种情况，那么需要企业家坚持1-3个月；

　　2、中性客观地预测，疫情估计四、五月逐步稳定，六、七月生产经营就可以全面恢复，那么企业家就需要坚持3-5月；

　　3、最悲观的预测，在气温转暖的6、7月疫情才稳定下来，8月也必须恢复生产和经营，那企业家则需要坚持6-7个月。

　　无论疫情最终按照以上哪一种发展，企业家朋友都应该坚信：我们社会主义国家制度的优越性，要相信党的坚强领导和政府的政策保障。上半年受疫情影响，GDP估计在4%多一点，为了稳定2020年GDP的增速，政府一定会在疫情稳定后，迅速出台政策，不排除通过政府采购、扶持性订单等刺激市场的行为，第三四季度GDP或可保持一个比较高的增速。当然，这就需要企业必须挺过去，等到“春暖花开”，才能面朝大海。所以企业家必须采取一些以“时间换空间”的方式，首先自己渡过难关！

　　结合过去几年，我们针对很多生死边缘的中小企业，开出了我的处方：

　　专注细分市场，聚焦核心业务！

　　凡是“遵医嘱”的，按方服药的，都基本起死回生了。“顽固病患”的，基本都要么终于死了，要么就走在死亡路上了。

　　有人就要问了，有麻雀拿到不抓迈？

　　不是不抓，要从原来的一个人单独抓到，找人来“围猎”。后面我们可以详细来说，该如何做。

　　除了业务聚焦、客户聚焦外，当前的困难如何渡过呢？

　　我的方案是：六个“马上找”。

　　六个“马上找”，以时间换空间

　　一是，马上找政策、政府；

　　1、马上针对自己企业所在的行业，针对性对找政府的支持政策，比如，税金、社保等缓期缴纳，或者申请相关的减免政策；

　　2、马上向对口的相关政府主管部门进行汇报，说明企业当前存在的问题和困难。要知道，政府部门的出台的政策是针对性的，或者具有前提，所以需要企业家马上汇报困难，说明情况。这样政策才能落实，才能兑现。

　　二是，马上找银行、金融机构；

　　目前已经出台很多政策，都要求银行和金融机构帮助这些中小微企业渡过难关，包括不盲目抽贷、不断贷、不押贷、降低利率等，对于这些机构来讲，他们也一定会支持，这是政治正确的事，他们也会乐意去做的。不但如此，可以肯定的是，今年中小微企业实际拿到的贷款利率还会比以往更低一些。以此来保证企业的现金流的稳定。

　　三是，马上找供应商、合伙伙伴；

　　尤其是上游的供应商和合作伙伴，因为长期合作，他们或多后或少对企业的情况都是了解的。疫情发生后，可以立马主动和供应商和合作伙伴进行交流，晓之以理、动之以情，说明暂时的困难，并要求账期延缓或展期。当然，最好采用“利它”的心态，让出好处和利益，主动提高供应商和合作伙伴的供货价或利润，以达到将当前困难后延的效果。

　　四是，马上找员工；

　　当前，很多企业的工资都占企业开支的30%以上，部分服务型、科技型的企业更高。疫情出现，企业不能复工，企业出现困难，员工也应该齐心协力、攻克时艰。企业家作为船长和掌舵人，应该主动、坦诚地与员工进行情况说明，并提出具体的工资少发、缓发方案的具体，征得员工的同情和理解。

　　同时，针对高层管理人员或核心人员，很多企业都期望推行合伙人制度，疫情爆发，企业正好可以采取工资换股权、现金换股权等措施推行合伙人方案，让企业渡过暂时的困难。

　　五是，马上找房东、物业；

　　很多企业的物业也是一笔大的开支，所以需要主动找房东、物业，坦诚交流，减低或延缓这笔开支的支出。

　　1、如果是租赁的国有企业的物业，针对疫情基本都有减免政策。

　　2、如果是私人房东，一般都有交几押几，还是可以晓之以理、动之以情，主动说明困难，请求降低费用，延缓交付，毕竟还有押金，房东也不会有什么损失。

　　六是，马上找客户；

　　前面一个方面都是从企业内部出发，降低、减少成本或推迟成本的发生期，最终还得需要有足够得客户订单来支撑。因此，企业应主动与长期何做的客户进行坦诚得交流，还是以“利它”的心态，主动降价或提高产品或服务等级的方式，请求客户提前支付费用，以疫情促合同，以危转机。

　　以上的六个“马上找”，抛砖引玉，主要是鼓励企业家朋友通过各种方式，让马上就要发生的成本少发生或者以展期的方式延缓发生，以“时间换空间”，以此争取熬过疫情缓和或结束时，才能“面朝大海，春暖花开”。

　　04如何自立——精益+共享+五单

　　前面也说了，疫情将引发很多新的商业模式的变革，也将引发新的商业机会，既有威胁，如果撑过了生死期，也见迎来机会。这就需要企业家主动自立，主动迎接挑战。包括从企业自身进行一些革命，也就是以上大家经常说的“转型升级+创新”。

　　大家以前也一直在谈转型升级跟创新。但是，怎么样去做转型升级？怎么样去做创新呢？

　　主要是几个方面：一个是精益，一个是共享，一个是五单。

　　A、精益

　　首先，我们简单说一下精益。

　　它本身是日本在上世纪80年代跟美国签订的广场协议之后，日本灾情频发，海啸地震不断的情况下提出的生产模式。在广场协议之前，日本曾经一度认为自己的经济是全球最好的、是世界第二，甚至可以把美国的纽约跟华盛顿买下来；人均收入也是最高的，世界100强有40个都在日本。但是广场协议之后，由于日本海啸、地震等灾难频繁、自然资源比较匮乏，举国上下就倡议了一种精益的生产模式，即怎样在消除一切浪费的基础之上，让企业立于不败之地。消除浪费终极目的就是达到成本的节约，这就跟当前我们现在很多中小微企业是一样的。那么我们就可以反思我们企业：人有没有浪费？工序有没有浪费？生产流程、业务流程有没有浪费？怎么样可以消除一切浪费？

　　大家可以发现，像无印良品、丰田汽车等等，他们的东西既便宜又好，实际上就主要是因为他们通过精益的模式，极大地节约了生产成本。

　　我给大家举个例，百威啤酒很多人都知道，从2011年到2016年，百威啤酒的销售额从390亿美金到430亿美金，基本上维持在400亿左右。6年期间，销售额增长不大，但是利润却从2008年的19亿增长到如今的83亿，是因为什么法宝呢？

　　主要就是它针对旗下300多个品牌的供应链采购重新进行整合，让旗下不同品牌对于一个或者一类产品的采购进行横向比价，要求在以前的基础之上最大的降低成本，每次降低30%。就是在这样供应链采购的基础之上不断的削减成本，最后就让成本大幅度降低。最后，销售额没有太大的增加，但企业的经营管理采购成本大幅度地降低了，利润也自然就出来了。

　　我本人经营孵化器也是一样的，我们知道在2015年期间，很多人经营孵化器，那么3000到8000平方米的一个孵化器，大约需要多少人呢？我们来算一个账，招商人员大约需要3-5个左右（招进来之后一般不会再裁掉）；客服人员一般需要2-3个；文员大约需要2个；活动策划还需要2个，还需要负责人吧。这样加起来，至少需要10到15人的一个团队，每一个孵化器，基本上就是这样。

　　现在，我们公司就运营大约四个以上省级、国家级的孵化器或空间，除了总部外，空间合计才10来人。后台的很多事情都在后台来支撑，一个孵化器前台平均大约需要二点几个人，这样就把每一个孵化器的平均单位成本极大地降低了。对于一些工作，比如微信公众号的运营、活动的执行、项目的申报等等，就全部都回缩到总部，由总部向分部统一提供服务，这实际上也是对于浪费的消除。今天我们公司刚开了会，要求公司内部进一步对一些业务流程、业务模块进行标准化，同时来降低过程中可能存在的一些浪费，把不必要的一些人、一些流程、一些工序、一些动作全部省掉，把需要做的一些动作尽量的模块化、标准化，大家就不需要去做更多的一些创造性的工作，创造性的工作基本上由总部来做，由地方具体来执行。这样呢，一是可以降低人员成本，二是可以从统筹管理的角度来消除不必要的浪费。

　　也就是说我们从销售额的角度，不能跟客户要利润，但是我们可以从管理的角度去跟企业内部要利润。这就是在存量经济时代，精益可能给我们带来的巨大利润池。

　　我跟各位分享一下，我本人之前做过软件、硬件集成、还做过传媒、教改、创业孵化器。就跟很多当前的企业家一样，国家有一个什么政策，我们就想往这个地方去，去关注热点、去关注所谓的风口。但是事实上很多时候，我们在那个新的行业当中可能并不是很专业，是一个外行人，反倒造成大量人力物力财力方面的浪费，因为我们需要去探索、我们要去做、我们需要去迭代。

　　因此，我们是不是可以在存量经济时代，把复杂的事情简单去做，简单的事情重复去做，重复的事情就用心去做。极大地去消除可能的浪费。

　　那么也就是专注到一个领域、一个行业，因为专注，所以专业，因为专业才可以做到卓越。

　　B、共享

　　前面的我们跟大家讲的是精益，那么下面的跟各位来简单的分享一下共享。

　　当前有一句话叫无共享不经济，共享就是把过剩资源通过共享实现经济价值。它的核心是什么呢？就是未被开源开发的存量经济是一个宝藏，未被开发的存量经济实际上具有巨大的产能，我们怎么样以最低的成本实现他的价值？

　　大家知道，丰巢跟菜鸟没有一辆货运车，却创造了最大的物流公司；携程和去哪儿网没有一家酒店一间房，却成了全球最大的旅游公司；滴滴和优步，没有一辆出租车，却是最大的出租车公司；一亩田没有一亩地、一个档口、一辆运输车，却是最大的有机蔬菜公司。这些都是共享经济的典型代表，在这个地方，我想跟各位分享一个我个人发明的红旗彩旗理论。

　　我独创了一个“红旗彩旗”理论，希望对大家有帮助。

　　通俗地开个玩笑，我们很多男士都希望“家里红旗不倒，外面彩旗飘飘”。其实前面也对企业家的通病进行了分析，什么麻雀都想抓。其实，就如同红旗彩旗一样，就跟当前我们的经济是一样的，比如说有一个广告公司，在国家在搞乡村振兴战略的背景下，也想到农业方面去发财。有比如一个教育培训公司，在大众创业万众创新的分口下，也想到双创当中去分一杯羹。那么这就有如我们看到别的美女一样，总想跟她相互之间眉来眼去，想“飘一飘”彩旗。当前很多人的做法是什么样呢？重新成立一个新的公司，招一帮团队自己来做，认为自己有些资源有一些人脉，就亲自去操刀，跳上去做运动员了。结果是，彩旗不但没飘起来，家里的红旗也倒了。

　　不同的行业、新的行业，你去涉足它，都需要和这个行业眉来眼去，结果自己的主营业务也丢掉了。最近几年咱们有很多这个农业公司以前的都不是干农业的，最后全都死掉了，也是一样的道理。

　　那么，我们能不能按照这个“红旗彩旗”理论进行一个创新，在企业经营方面我们怎样采用只共享不拥有的方法呢？也就是很多男人最初的这种想法——家里红旗不倒，外面彩旗飘飘。这里的红旗可以理解为自己的主营业务，或者叫核心业务。彩旗可以视为自己想要涉足的业务。但苦于自己对彩旗业务又不专业，那可否自己主动甘当彩页，与别人的红旗业务眉来眼去，可以共同开展这个项目呢。对于我来讲呢，我可能有些资源，我就把我的这些资源作为彩旗给别人“飘一飘”，对方有核心的团队、专业的人员，那么以来，我们就互为“红旗”跟“彩旗”了。举个例子，比如我现在做孵化器，那么对于我来讲，这就是一个红旗，也有很多人有相关资源，但是他自己又不知道这个方案怎么做，因为他本身可能是做传媒的，那没关系，你就将你的资源介绍给我把这个单子搞定，然后专业的人做专业的事，我来运营，我来运作。那么对于我来讲，我就是这个红旗，对你来讲，就是彩旗，这就叫“红旗彩旗相互飘”。

　　需要跟各位澄清的是，共享不是过去的外包，共享是把闲置的头部资源拿出来，将固定的、高成本变为动态的低成本，是将过去无法拥有的资源为你所用。

　　外包是什么呢？外包是针对企业的非核心资源，比如企业需要IT服务，但是IT本身不是公司的一个核心业务，那么这种情况下我们要外包。

　　外包一定会增加成本，但是共享不一样，共享一定是把对方的核心资源、自己无法拥有的资源绝对降低成本。比如说某一个人他需要有一个什么资源或者一个关系，如果自己去找可能需要经过层层转接，这种情况之下，会花很大很大的成本，还不一定搞得定，但是正好某一个人他正好拥有这种资源，那么对于他来讲，他本身也不会产生多大的成本就直接可以跟你进行合作，这样就叫共享。

　　这也就回答了前面提到的“有业务不可能不做”的困惑。有业务不是不做，如果是非核心业务，我可以用“红旗彩旗”原理交给专门的人去做即可，自己有收益即可，殊途同归。

　　大家可以简单的看一看，实际上受疫情影响，“共享”或是我刚才讲到“红旗彩旗理论”可能将是未来新经济的一种表现形式。

　　C、“五单”

　　做好“五单”，让你此生不简单！

　　下面我跟各位说一下受当前疫情影响，企业应该怎么从内部经营模式方面去做好五单？

　　各位看一下：单客经营-钻石在自家后院儿；单品经营-初值、终值、峰值；三人经营-从管控到赋能；单店/单团队经营-构建最小的经营单元；单域/单行业经营-安身立命之本。

　　首先跟各位分享一下单客经营。以前销售去拉订单，是以什么样的方式去拉？就是以不断的去增加营销、去扩大客户拜访量。客户拜访量足够大，那么中间所产生的意向客户也就足够大，准客户数量也就足够大，到最后，去跟客户谈判成交的也就足够多。它的一个核心是去保证意向客户的数量、准客户的数量来保障成交订单。

　　但是客户管理当中有一个技巧，就是你会发现这个当中会遵循“二八定律”，也就是一个企业20%的利润，是由80%的客户去贡献的；80%的利润却是由20%的客户去贡献的。这就给我们提出一个课题，那么为什么我们不去重点去经营好这20%的客户？

　　在我们客户关系管理当中，有一部分人可能是消费频次不够，但是消费质量是足够的，这部分我们怎么样去增加消费频次；还有一部分的是数量不够，但是客单价很高，这部分我们怎么样去增加消费质量。

　　随着客户的进化，以前对客户的经营可能更多是通过所谓的销售倒金字塔、销售漏斗的方式。就是刚才跟各位说了需要尽可能多的意向客户、准客户，到最后成交，通过这样的方式去发展我的客户。但是随着进化，以后可能更多的是我们怎么样去经营好单独一类或者一个客户，让这样的一个客户变成我们的超级用户或者是超级会员。这就需要我们企业内部的经营管理也进行调整，从以前的大浪淘沙的“淘金”模式变为未来的“炼金”模式，让我们既有的用户变成我们的超级用户。也就是大家说的回头客，我们怎么样去增加我们跟用户之间的黏性，让回头客更多，如果这个做好了，就可以在自家的后院儿挖到钻石，在我们即有的存量的客户当中去挖掘客户价值。

　　单品经营呢，我们之前有很多做互联网的都提到一个互联网思维——爆款思维，“爆款”就需要给我们的产品赋能，添加一个标签。

　　同样的道理，我们会发现，以前企业经营的产品非常非常多，但是你会发现这些产品真正的为用户所购买的所消费的量最大的不一定是每一个产品，而是其中的某一部分产品，这一部分产品就跟刚才所讲的二八原则是一样的，有20%的产品贡献了企业80%的销售额。大家对产品的最初的印象，比如说像“盘龙云海排毒养颜”、“怕上火喝王老吉”、“挖掘机哪家强，山东找蓝翔”等等实际上都是属于最典型的印象标签。

　　另外一个就是峰值和终值。诺贝尔奖获得者心理学家丹尼尔·卡纳曼（Daniel Kahneman）经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是“峰终定律”。也就是说如果有客户要记住你，主要受到两个因素的影响，一个就是他峰值所产生的印象的记忆，一是消费结束的时候所产生的印象。因此，我们可以在这个方面去做一些文章。比如重庆，大家知道重庆是一个网红城市，游客来了之后，都要进行打卡，不管是洪崖洞，还是朝天门、李子坝都会发朋友圈，在发朋友圈的这个时候，可能是他最high的时候，也就是我们所谓的峰值，一个巅峰的体验。

　　终值就是你消费结束了时的体验，比如说在你结账的时候，有的饭店或酒店要给你一个打折卡、优惠券，或者是免费的甜品，甚至送你一道菜，这些都叫终值。实际上我们现在受疫情影响，很多线下的服务可能都会放到线上去，在消费结束后，客户会进行评价，这些评价又将成为新用户来选择你的一个先决条件之一。

　　下面说说单人经营。

　　受疫情的影响，可能未来企业的经营管理模式将发生比较重大的影响。其中一个来可能就是从以前集中办公到未来线上办公。大家都看不见的情况下，怎么样从以前打卡、签到、不断的开会、不断的进行面对面指导这样的一些管控发展到未来主动让员工去搞定一些事情。我们也不可能当面去说什么、去聊什么，或者当面进行一些指导，这样的情况之下就可能更需要企业给员工赋能，这帮助每个人进行成长，成为公司比较核心、比较关键的人物。

　　以我们公司举例：很多人都知道我们在遂宁、大英、广元等一些地方都有孵化器。然后别人就开玩笑说，你本身是遂宁人吗？那我跟大家说，我根本就不是什么遂宁的人，实际上之前我从来就没去过，而且这个过程中，我很多时候两三个月都没去过遂宁。那很多人就会问：你这么长时间不过去、不管，他们在当地怎么开展工作呢？这实际上也就是我们之前就已经对企业的运营管理模式就进行了调整。大家也知道，就算你天天管住员工，他的心不在这个地方，那么永远也不可能把事情做好，所以这个时候更需要放开手脚，让他去干。

　　单店/单团队。实际上我们企业早在2015年就已经开始应用“阿米巴+项目管理”的方式，就是怎么样去把当地的团队以划分成以经营单元为主的小团队，然后来给小团队赋能。

　　所谓的人多就会嘴杂，所谓的管理半径越长，管理效率就越低。因此怎么样放手让最小的经营单元跟团队自己根据当地的一个情况、市场行为去做出判断，这是当前我们需要去探讨的。比如永辉超市，现在基本上也就是“六加一”模式：一个柜长加上六个人员，他们自己承担店里边产品的采购、市场价格、库存、销售，根据这个店当天的情况做出判断。都是永辉超市，可能在观音桥的永辉超市跟石马河的永辉超市同样水果的摊位、产地、采购量、定价、销量可能都不太一样，那么这些都是这个经营团队临时去做的调整。

　　05同时打赢两场战“疫”

　　以上呢，关于精益，就是怎么样去降低企业的成本；共享，就是怎么样让我们以更低的资源去获取更大的这个资源和市场订单；五单，是从企业的内部的角度去讲，我们怎么样去调整自身的经营模式或者是商业模式，然后让企业的护城河增高，让企业的价值增强。

　　最后再总结一下，就在当前经济下行期，同时疫情肆虐，我们所有企业家朋友要精诚一致，共克时艰，要有足够的信心，相信我们的国家，我们的政府。同时，最重要的是中小为企业需要自立、自救。企业家需要同时开打两场生死战“疫”，还要保证两场都赢。

　　一场是自救战“疫”，主要通过体检，检查现金流、库存、固定资产等，聚焦核心业务，通过六个“马上找”，让既有成本减少发生或延期发展，以时间换空间。

　　一场是自立战“疫”，主要从企业内部也要通过精益、共享、五单的方式来调整企业内部的经营管理。