从商业角度看数字化转型

相信现在没有人会否认我们正处在数字化的巨大浪潮之中，人类文明自从进入机械化时代，就开始进入了发展的加速车道，很快从机械化时代过渡到了电气化时代，又以更快的速度驶入了数字化时代。数字技术不断迭代，形成一个生态系统，更新的技术建立在之前技术基础之上，并催化出下一场技术变革。数字化渗透到了万事万物当中，也带来了无所不在、前所未有的改变。

每一个个体，每一个组织，享受着这个飞速奔跑的数字时代带给我们更好更快的生活的同时，必须还要面对数字化的挑战。尤其是很多在数字化时代到来之前就存在的企业，以前一个企业的成功商业模式可以让这个企业收获30年以上，但是在今天也许最多也就是3-5年就有可能被淘汰了。所以这些企业从生存的本能考虑，都只有数字化转型这一条路可以选择。

那么，在数字时代，一个企业或组织的与外界的核心关系是什么？

1.组织的对外关系

一个企业或组织对外会面对形形色色的关系，有客户、供应商、销售渠道、合作伙伴、竞争对手、媒体、政府等等。但是如果我们把这些关系进行一个抽象，把企业组织看作一个黑盒，那么你会发现这些关系都可以归结为两类：

• 一是企业创造出来服务和产品面对的是谁，也就是顾客是谁？

• 二是企业为了服务第一类群体和其它组织的关系，也就是合作伙伴，竞争对手是谁？

  

今天这篇文章主要考虑如何在数字化时代处理顾客关系。

1.1 模拟时代和数字时代顾客领域的差异是什么？

为了获得成长，企业往往要选定目标顾客并采用大量的营销工具，接触、告知、刺激并劝说购买。在数字时代，数字技术改变了模拟时代里我们和顾客的联系方式，这表现在以下几个方面：

• 模拟时代把顾客看作规模化市场；数字时代将顾客视为动态网络。比如原来企业通过电视电台来让顾客接触了解自己，现在很多人通过朋友推荐来接触了解事物。

• 模拟时代沟通主要方式是单向给顾客传播信息；数字时代沟通是双向的。比如顾客可以在大众点评上对商家进行评价。

• 模拟时代公司是关键影响者；数字时代顾客是关键影响者。比如前一段时间的美联航事件，被驱逐的顾客就成为了关键影响者。

• 模拟时代营销是为了说服顾客购买；数字时代营销是为激励顾客购买、赢得用户忠诚度。比如现在经常说的果粉、米粉、花粉，都在购买产品以后还积极拥护企业品牌。

• 模拟时代是单向的价值流，企业给顾客带来价值；数字时代是互惠价值流，顾客也可以和企业合作。比如知乎，顾客可以从知乎上获取问题的答案，也可以回答某个自己熟知的问题。

1.2 数字时代的顾客关系范式是什么？

在数字时代以前，所有商业类型都基于大规模市场模型（见下图）而建立，这种模式起源于工业时代，因为进入工业时代以后组织可以通过机器来进行大规模生产，伴随着产能的大幅提升，市场上最先出现的是报纸、广播、电视这种单向的沟通方式，所以对于组织来说只能大规模的广撒网。这种范式下，顾客是被动的，能决定的只有买或者不买。大规模市场范式的成功取决于规模效应，沃尔玛、通用、福特都是这一方法的受益者。

不过进入互联网时代以后，上面这种大规模市场模型开始发生了变化。还记得2011年11月20号罗永浩砸西门子冰箱的那个新闻吗，如果倒退10年到2001年，那时候互联网在中国才刚刚兴起，砸冰箱根本不可能有那么大的影响力，大部分人甚至都不可能知道这件事，而这个现象级的事件，其实代表着我们的时代正在向新顾客模型转型。随着互联网的发展，市场的沟通方式从过去单向模式进化到了双向模式。这种沟通方式的转变是新顾客模型的关键，这种改变让顾客不再仅仅是买与不买的二元选择，他们还可以利用网络来施加影响力。我们称新范式为顾客网络模型。

1.3 顾客网络模型中的顾客都有谁？

在顾客网络中，顾客也区别于大规模市场中的简单顾客。顾客网路中的“顾客”可以是组织为之服务并依赖的任意关键成员。他们包括终端消费者、业务合作伙伴、投资者、媒体、政府甚至员工。

你没看错，在顾客网络中员工也是顾客，而且这些内部顾客也是企业数字化转型的关键。在全球帮助很多企业进行数字化转型，其中一个项目就是为一个大型跨国网络通信企业构建数字化办公平台。这个平台能够让员工更加便捷、灵活地对接他们的工作。员工能够掌及时握正确的内容、信息和资源以保持对工作的了解；可以定制自己的工作流程、常用功能；可以很方便的和其它员工建立联系、分享经验、互问互答；还可以使用视频会议、远程协作等方式进行项目合作。

2.顾客网络数字化解决方案

既然我们已经知道在数字化时代我们需要一个动态的顾客网络，那么如何构建一个顾客网络呢？什么样的数字化产品或服务能够更加深入的推动顾客参与到数字网络中去呢？这里给大家提供一个来自于哥伦比亚商学院数字化市场和数字商业战略负责人David Rogers的工具：顾客网络生成器

2.1 顾客网路生成器

第一步：目标设定。所谓目标就是组织针对顾客希望实现的目标，这个目标是当前项目要达成的业务目标，比如提高顾客的响应速度、满意度、分享率等等。这个目标是从项目的核心诉求出发而设定的。除了业务绩效目标，最好在每个项目都设定一个高阶的数据采集目标，因为在数字化时代顾客的各种数据将会成为帮助组织进行决策甚至可以直接销售的重要资产。

第二步：顾客选择。勾画出与选定目标最相关的细分顾客，比如提高响应速度就需要找到响应速度慢的顾客，提高满意度就需要找到满意度低的顾客，减少顾客流失就需要找到流失率高的顾客。然后通过访谈，调查问卷，数据分析等多种手段获取两个问题的答案：

• 对这个细分群体，他们为什么把时间或金钱交付给组织？也就是组织提供的独特价值是什么

• 达成目标的成功关键障碍是什么？是因为顾客价格敏感，还是厌恶风险或存在技术障碍等。

第三步：行为模式选择。为了实现目标，组织需要对数字时代的五种顾客行为模式（接入、参与、定制、联结、合作）进行有针对性的选择。这一步是顾客网络生成器的关键，每种行为模式背后都代表着顾客在数字时代的一个心理诉求，所以我会在后面对每个行为模式进行展开。在这一步需要注意的是选择并不是单选题，所以可以选择一个以上的行为模式来构思方案。但也要从投入产出的角度来进行价值排序，所以并不建议5个都选。

第四步：方案生成。有了目标，有了细分顾客，有了顾客行为模式，这一步就是把这些信息进行整合，然后让团队形成新的思维，最终确定针对某个细分顾客群采用什么样的方案来达成目标，这个方案又是基于哪个行为模式的。

第五步：定义影响。这一步其实就是对第一步的目标根据生成的方案进行量化，如何知道是否能够完成设定的目标？比如顾客的响应时间提高到多少？顾客满意度提高多少百分比？顾客分享率提高多少等等。这里的要点是，量化的目标可以帮助检验之前开发的方案是否有助于结果的达成。

2.2 接入行为模式

我至今还记得几年前还是智能手机开始普及的时候，我在等待人行道红绿灯并穿过马路的这样一段时间内完成了机票的购买，那时候我兴奋的给同行的伙伴们讲述着自己的感慨，因为我知道那只是我们生活越来越便捷，越来越有效率的开始。果然后面一波又一波的O2O服务如手机支付、共享汽车、共享单车等等已经让我们觉得10年前的生活堪比原始社会。

2.2.1 数字时代的接入方式有哪些？

其实这就是数字时代对顾客接入行为带来的改变，这些年所谓的移动互联网浪潮、互联网+，本质都是数字技术的发展让顾客的选择尽可能快速、简单和灵活，并且随处可以获取企业提供的产品和服务。那么有哪些我们已知的方式可以满足数字时代的接入诉求呢？

• 1.移动场景。 今天我们已经习惯了使用手机来完成很多事情，尤其是中国人，估计感受最深的就是出门不用带钱包了。

• 2.全渠道体验。 越来越多的传统商家正在通过数字和实体接触点来寻求更佳整合性的体验。比如亚马逊推出的刷脸商店，就是利用了顾客在亚马逊的线上信息帮助实体店验证顾客身份从而简化了顾客在实体店的行为模式。

• 3.云端运行。 有谁还记得磁带？那时候听音乐是要买磁带的，后来是要买cd了，然后进入mp3时代，只需要下载音乐然后放在裤兜里的一个小方块里面就可以了，现在呢？各种云音乐APP根本不需要我们去下载了。这种改变不仅仅是在音乐上，越来越多的软件通过SaaS这样的模式来提供服务。

• 4.按需服务。 银行、医院是过去我们最经常发生等待的地方，而导致等待的原因就是由于需求量的不确定性，导致组织只能按照固定的时间，固定的数量来提供服务。但是在数字时代，随着一些服务可以由机器完成（比如手机银行），一些服务可以通过远程提供（比如现在银行常见远程柜台），一些服务的供需信息不对称被有效缓解（比如现在医院可以网络挂号），从而让服务可以按需提供。

2.2.2 如何实现数字化接入？

那么一个组织在实现上面这四种接入方式的时候需要什么样的数字化解决方案呢？作为数字化解决方案的实践者，根据以往的实践经验提供了每种接入方式的数字化解决方案：

• 微应用平台。 如今开发一个移动APP让顾客在移动场景下使用已经不是什么难题，难的是随着企业提供的服务越来越多，如何让这些服务有机的组合在一个应用里面。面对通信、金融、航空等不同领域的企业提出的类似困难，设计并实现了微应用平台和相关的开发脚手架，采用一个基座作为核心APP，其它应用可以以微应用的方式插入基座从而实现灵活的应用集成。

• 全渠道管理。 很多传统行业（如汽车、零售）的企业都提出过全渠道体验的诉求，但是在实际项目中我们发现随着接入渠道的增多，对于渠道的管理就越来越困难，当企业打算进行一次营销活动的时候，如何能够做到所有渠道协同作战，渠道之间相互导流变成了全渠道体验的核心。因此我们提出了全渠道管理方案，能够把所有接入的渠道都放在一个系统中进行管理，可以在多个渠道发布同一个活动内容，并实时监控各个渠道的流量数据。

• 云环境架构。 这些年随着云市场的蓬勃发展，企业能够越来越方便、经济的构建各种云端运行服务，然而各种公有云加上企业自己的私有云，越来越复杂的云环境在不断提高企业对云部署和管理的成本。因此为企业设计了支持各种主流公有云如AWS、阿里云，以及客户私有云的环境部署架构，支持多种交付品的零活部署。

• IT机器人。 按需服务的前提条件是服务必须由机器人来提供，当前企业的很多工作都已经实现了IT化，但是大部分的重复性工作是由人来完成的。如果从底层重新进行流程设计对于企业来说成本太高不经济，所以利用多年在自动化测试领域的专家经验，创造性的提出了服务机器人的解决方案，使用自动化测试的相关技术把重复性的IT工作记录成机器人脚本，这样把重复的繁琐的工作交给了机器人，实现了按需服务。

  
  

2.3 参与行为模式

从最早的门户网站，到在线视频，再到下一代的AR和VR，顾客对数字生活的愿望表现为一种对内容的渴望，顾客渴望参与到可感知的，交互的，与其需求相关的数字内容中。在最近有一本新书《爆裂：未来社会的9大生存原则》有一个原则就是拉力优于推力，从另一个角度解释了参与行为模式的逻辑：基于现代数字通信技术的发展，相比于过去由组织来推动的中心化运作方式，由个体拉力产生的去中心化运作方式能够产生更大的能量。APP足记就非常好的应用了这个行为模式，让普通人把自己的照片通过加黑条和字幕的方式做成像电影一样的截图，激发了顾客的创作和分享欲望。

2.3.1 数字时代的参与方式有什么？

• 产品展示，用引人注目的方式呈现企业的价值主张或产品来吸引顾客。苹果，Google，小米，锤子的产品发布会就是这种方式。

• 讲故事，通过一个打动人心的故事来吸引顾客。工业玻璃制造商用一段“玻璃做成的一天”的视频来描述了未来的一天如何生活的。

• 效用提供，在正确的时间通过有用的内容来吸引顾客。还记得在暴雨的时候杜蕾斯那个雨鞋的广告吗，杜蕾斯深谙在正确的时间如何吸引顾客。

2.3.2 如何实现数字化参与？

从上面介绍的三种方式我们可以看到参与的核心是对顾客产生拉力，而这种拉力的产生需要了解顾客，创造与其相关的内容。如何生产出有拉力的数字内容这是涉及创意创造的能力了，但是所有创造的有价值内容都应该被有效管理，所以针对参与的数字化解决方案重点是内容管理和运营平台。企业可以通过平台管理自己或者顾客创作的内容，内容的形式可以是图片、文章、音频、视频、甚至直播。平台还能够对接内部或者外部的各种内容传播渠道，并能够采集内容的点击，分享，转换等运营数据，然后基于数据来评估内容带来的拉力效果。

最近有一个项目在进行过程中，客户突然提出一个新的想法。希望在项目上线以后能够使用直播的方式来进行运营活动。这时候其实客户的核心诉求是希望通过运营活动来提高产品顾客的参与行为，而直播仅仅是客户想到的一个达到参与行为目的实现方式。明白了需求和实现方式的不同以后，我们就可以从参与行为的角度来考虑还有什么方式能够满足客户的需求。比如在可以把有价值的内容做成图文形式给产品顾客；再比如让产品顾客来贡献自己和产品的故事还可以让其它人来评论转发故事；还有在直播以后把直播过程中的金句做成精美的图片发给顾客分享或者收藏。当然上面所有这些想法都需要可以进行落地、管理并记录跟踪的数字化平台来帮助组织不断提升产品的数字化参与程度。

2.4 定制行为模式

与定制对应的概念是标准，标准源自工业时代，在工业时代之前很多产品都只能是定制的，而工业革命通过把产品、生产等标准化大幅度提高了生产效率。但是伴随着数字时代技术的进一步发展，企业可以通过各种数字技术、3D打印技术来提供定制化的产品和服务。从顾客角度，由于面对铺天盖地的选择而感到焦虑，所以希望能够有更适合自己的产品或者服务来让选择更优，这就是定制行为模式的双向动机。

2.4.1 数字时代的定制方式有哪几种？

• 推荐引擎。 在商业利益的驱动下，这几年推荐引擎迅猛发展，打开手机淘宝或者京东，每个人看到的都是不一样推荐商品。

• 个性化界面。 相信在你的个人电脑、手机上都会有自己个性化的桌面、图标或者根据个人习惯而设定的应用布局。

• 个性化产品和服务。 一个印着你名字的杯子会让你额外珍惜，因为定制化的产品让顾客觉得赋予了额外的意义。苹果早就洞察了这点，所以在苹果官网购买产品的时候可以选择使用激光来打印定制化的文字。

• 个性化信息和内容。 今日头条能够颠覆原来很多提供新闻的门户，最重要的就是提供了针对每个顾客提供了合适的内容，让顾客看完一条发现下面还有一条自己感兴趣的，从而欲罢不能。

2.4.2 如何实现数字化的定制？

从技术角度，最容易实现的是个性化界面，因为越来越丰富的前端技术让个性化界面可以变的很容易。推荐引擎和个性化的信息本质都是关联推荐算法，吴军在他的《智能时代》中提出：“相关性是使用数据的钥匙”。我们做过一个在线购物平台，针对孕妈妈做内容策略：数据显示82%的孕妈妈每周做一次线上咨询，内容类型是可以互动的、图文结合展示不同孕期内的信息资讯，通过电脑、手机、售货亭、社交网站推送; 有67%的孕妈妈则是订阅每周的邮件，内容则是针对性的最新孕期知识; 78%的孕妈妈们会经常浏览孕期及产前产后的博客，推送的内容则是 不同年龄段孕妈妈写的各种博客。基于单一客户视图，对客户群的细分管理可以采用数据管理系统; 在内容端用系统来管理;用目标和数字化营销系统完成内容定向推送。

定制化的产品和服务最核心的是定制化的生产支撑，而定制化生产是工业4.0的本质，需要一整套和生产相关的上下游技术配合。但是在制造业以外，比如说金融行业，定制化的产品就可以是一个为某个客户量身定制的理财或者保险，这样就要求对原有一些产品和服务进行细粒度拆分好通过再组合实现定制化。我们作为微服务架构设计领域的全球领导者，能够提供包含并不限于微服务SOA拓扑，事件驱动架构，设计服务边界等诸多特性的微服务设计解决方案。

2.5 联结行为模式和数字化解决方案

顾客试图通过文字，图像，社会联系来分享他们的经验、思想和观点，从而在彼此间建立联系。这种行为驱动了社交媒体的爆发，博客，脸书，微博，微信这样的社交网络。扎克伯克曾经这样介绍脸书：“Facebook就是一个你输入某个人的名字，然后就能得到各种和TA相关的信息的东西。”这些社交媒体已经成为顾客之间进行交流的全球标准，而且顾客还希望能够通过这种方式和企业进行沟通。所以无论是回答顾客的提问，解决顾客的困难还是提供产品信息，企业在社交媒体沟通中都应该保持实时在线与快速响应。

2.5.1 数字时代的联结方式有那几种？

• 社交洞察。 企业应该具备倾听社交网络上的对话从而获取社会洞察的能力。比如电信公司可以从社交网络获知区域性的信号中断。

• 社交化顾客服务。 不论顾客是通过电话、即时通信还是微博对企业提出服务请求，企业都应该能够把这些信息进行联结，并快速响应请求。

• 想法和内容征询。 由于联结应该是双向的，所以企业也能够发起对顾客想法和内容的征询。比如使用IdeaStorm这样的平台来获取顾客反馈。

• 创建社群。 除去顾客和企业之间的联结，企业还应该帮助有共同兴趣的顾客建立联结，比如创建在线社群。小米公司在《参与感》里面描述了早期的小米就是把一批对技术着迷的发烧友，通过在线社群联结在了一起。这批种子用户帮助小米快速迭代改进自己的产品，而且还全力帮助小米进行宣传。

2.5.2 如何实现数字化联结？

• 想要实现社交洞察，就需要能够做到根据关键字采集社交媒体上的对话信息。在这个方面市场上已经有比较成熟的产品可供选择了。

• 社交化顾客服务的数字化解决方案，这个目前在市场上也有很多成熟的云端运行产品可供选择，可以帮助企业搭建能够保证商业机密安全的私有平台，并能够提供可视化的顾客统一视图。

• 想法征询和创建社群这两个联结方式都可以采用基于论坛模式的数字化解决方案

  
  

2.6 合作行为模式和数字化解决方案

人是一种社会性动物，所以顾客会本能的愿意在一起合作，所以企业可以通过合作方式来激发顾客为了某个目标来贡献自己的资源。合作和联结的不同之处在于，合作不仅仅是共享信息，而且要为了某个目标在开放的平台上以更聚焦的方式进行合作。在软件领域的开源项目是对合作行为的完美诠释，全世界各地的程序员们为了某个目标而进行编码贡献产生了一个个好用的框架，工具或者引擎。不过合作也是五个顾客行为模式里面最复杂、最困难的，因为合作需要顾客贡献出自己的资源，如果没有一个能够有效说服顾客的愿景，以及对参与者公平的正确激励，顾客和企业的合作就很难达成。

2.6.1 数字时代的合作方式有什么？

• 被动贡献。这种合作最简单就是顾客同意企业采集自己的数据。比如地图软件采集顾客的GPS数据。

• 主动贡献。顾客被邀请直接参与到企业的项目。比如搭建一个企业的共享知识库。

• 众筹。通常是企业为了新项目，新产品或者一个公益活动而筹集资金。

2.6.2 如何实现数字化的合作？

• 被动贡献的实现关键是采集数据的埋点技术。如何保证有效采集海量顾客数据而且不影响顾客的使用是需要面对的技术难点。提供的数据湖设计解决方案有效的解决了上述技术难点，数据湖概念最初提出是在2014年Forbes的一篇文章中。它的概念是:不对数据做提前的“优化”处理，而是直接把“生数据”存储在容易获得的、便宜的存储环境中; 等有了具体的问题要回答时，再去组织和筛选数据，从中找出答案。

• 主动贡献最常见的解决方案就是知识库，知识库目前比较成熟的数字化解决方案就是开源或者收费的wiki系统，这里需要注意的是企业必须要有专门管理和维护这个知识库的专职人员来促进良性的合作。

• 众筹在市场上也已经有比较成熟的众筹平台，比如京东众筹，众筹网等等，笔者建议如果没有非常特殊的需求，企业最好利用好市场上现有的众筹平台作为解决方案。

在我经历的几个商业零售银行项目中，都发现了一个共同的现象：由于商业零售银行拥有庞大的分行支行零售网点，而这些网点又主要通过客户经理来实现销售业绩，所以客户经理的营销能力成为了决定整体KPI的关键。同时又发现在客户经理中有部分优秀的客户经理能力超群，那么如何让这些优秀客户经理的经验可以被成功复制就是现在商业零售银行一个重要诉求。这个诉求其实本质是需要激发客户经理的合作动力的，数字化时代的技术帮我们显著降低了这件事情的难度和成本：

• 我们可以从被动贡献的角度考虑来记录所有客户经理的日常业务行为，然后分析优秀业务行为找到有效提高业务能力的杠杆点。

• 我们可以从主动贡献的角度考虑鼓励优秀员工通过知识库来进行经验分享，并在行内通过其它宣传方式助推优秀的分享。

• 从众筹的角度可以构建一个问答众筹平台，这样客户经理可以提出具有更多共性的问题来进行众筹，获得支持最多的问题将会被优先和高质量处理。

小结

在数字时代传统企业为了能够在未来存活，就必须进行数字化转型，因为未来所有组织都将是数字化组织。明确了这个前提以后我们把焦点放在了决定组织存亡的顾客领域，对比了模拟时代和数字时代顾客和组织之间关系的差异，在数字时代组织面对的不再是一个大规模市场，而是一个动态顾客网络。所以组织需要从接入、参与、定制、联结、合作这5个数字时代的顾客行为模式入手，我们详细介绍了每个行为模式的特点，给出了每个行为模式下面有哪些与顾客协作的方式。 往深里分析一下，其实每一个行为模式的背后都对应着人性的本能诉求：

• 接入模式对应着人的懒惰诉求，让我们可以舒服的随时随地享用服务；

• 参与模式对应着人的娱乐诉求，大部分的内容都是满足我们的娱乐诉求；

• 定制模式对应者人的自恋本能，每个人从小都觉得自己拥有与众不同的魔力；

• 联结模式对应者人的社交需求，人人都害怕被群体抛弃；

• 合作模式对应着人的自我实现，我们渴望通过合作完成某个事情来证明自己 。